So, meine Damen und Herren, schön, dass Sie wieder da sind.

Wer hat eigentlich an meinen Kaffee gedacht?

Nein, wieder nicht.

Ich hoffe, Sie haben sich gestärkt.

Ich weiß, das ist ein langer Freitag für Sie, für uns auch.

Wir gehen jetzt in den letzten Blog dieser Vorleser.

Bevor wir reingehen,

Sie noch Fragen zu dem, was wir heute schon besprochen haben.

Fürs Protokoll keine.

Dann gehen wir weiter.

Wir sind immer noch in dem Thema Strategiebestimmung.

Ich hatte ein paar Systematiken hier gezeigt,

wie Strategie entwickelt werden kann,

wie man sich dem Thema systematisch nähern kann.

Zum Beispiel den Generischen Wettbewerb

von portrait war-ger Oder der Produktmarkt.

Strategien von ANSOFT.

Was wir in anderen Phasen des strategischen Management

auch gemacht haben,

ist uns ein Instrument oder eigentlich zwei Instrumente ansehen,

wie man Strategie-Herausarbeiten und Entwicklung beurteilen kann.

Auch die spielen eine große Rolle in der strategischen Unternehmensführung.

Und ich will dabei zum einen die Portfolioanalyse darstellen und dann, ich hatte es schon gesagt vorhin,

ich will Ihnen helfen hier. Also war zum Glück leer.

Die Portfolioanalyse und zum zweiten der sogenannte Strategiediamant,

der so ein bisschen eine systematische Zusammenfassung des Ganzen da nochmal liefert.

Und damit gehen wir jetzt in die Portfolioanalyse. Und ich hatte das vorhin schon mal angedeutet,

als wir über Diversifikation sprachen. Die Portfolioanalyse ist entstanden in den 70er Jahren,

des letzten Jahrhunderts muss man sagen, vor allem auch vor dem Hintergrund der Tatsache.

Und das rekurriert so ein bisschen auf das, was ich zur Geschichte des strategischen Managements gesagt habe,

dass in den 70er Jahren doch ganz viele Unternehmen auch sich diversifiziert haben.

Sehr stark diversifiziert haben. Das war eine ganz dominante Entwicklung damals.

Und wir hatten das auch schon mal angedeutet, das ist ja nicht selten so, dass es im Markt Entwicklungsmuster gibt.

Und wenn alle sich diversifizieren, dann mache ich das auch.

Das klassische Follow-Solider-Verhalten, was sie dort feststellen.

Wenn alle sonst ein Smartphone haben, dann brauche ich auch eins.

Wie sehe ich denn sonst aus? Überall liegt es jetzt auf dem Tisch.

Ich muss angerichtet. Ich muss mich doch mit meinen Piers messen und so.

Das kann man sicherlich auch noch anders theoretisch erklären.

Aber was sie beobachten, wenn sie die Unternehmen nebeneinander legen,

dass doch sehr viele in den 70er Jahren sehr breit sich aufgestellt haben.

Und ganz, ganz viele Geschäftsfelder hatten, die oft nicht mehr viel miteinander zu tun hatten.

War eben die Frage, wie steuere ich solche Geschäftsfelder, solche Unternehmen.

Und da kamen viele Unternehmensberater damals darauf, von der Boston Consulting Group zuerst,

in Zusammenarbeit mit der Firma General Electric, die immer federführend oder sehr häufig federführend sind,

auch bei der Installierung von neuen Methoden, haben gesagt, naja, eigentlich ist doch dieses breit diversifizierte Unternehmen

nichts anderes als ein Portfolio, ein Portfolio von Investments.

Das hatte ich vorhin schon mal genannt, den Begriff.

Aus heutiger Sicht ist das schon Common Knowledge wieder.

Damals war das relativ neu und man hat gesagt, lass uns doch die Ideen, die wir aus der Portfoliotheorie kennen,